Inovação pela Gestão: O poder do questionamento. Como um simples "porquê" pode mudar tudo

Tenho uma filha de aproximadamente 3 anos e sempre digo que aprendo mais com ela do que o contrário. A última lição que minha pequena princesa tem me ensinado é a magia do questionamento como forma de confrontar ideias e aumentar sua base de conhecimento. As crianças começam a realizar questionamentos a partir dos 2 anos de idade como uma forma de ampliar seu conhecimento sobre o mundo novo em que vivem. Para a mente de uma criança tudo é aceitável, mas de uma coisa ela não abre mão: entender a razão das coisas. Essa é a maneira que elas possuem de entender como as coisas funcionam e começar sua preparação para a vida adulta. Alguns pais sentem-se extremamente pressionados nesta fase, em particular para explicar temas mais polêmicos ou comportamentos não convencionais. Não vou entrar aqui no mérito do que é certo ou errado um pai fazer nesta fase porque não é esse o objetivo do blog, mas gostaria de chamar a atenção do leitor sobre como durante nossa vida deixamos de fazer coisas que até uma criança sabe que é importante: questionar.

Quando ficamos adultos, diferentemente das crianças, passamos a encarar os fatos como simples verdades e deixamos de questioná-los. Outro dia minha filha me perguntou por que ficou de noite e lhe respondi que estava de noite porque o sol tinha ido descansar. Imediatamente ela já quis saber por que ele foi descansar e a conversa foi longe... Nenhum adulto questiona mais porque temos dia e noite, ou sol e a lua. São verdades que assumimos, e são assim e ponto final.

Diferentemente do mundo da astronomia ou da física, no mundo dos negócios algumas verdades precisam ser questionadas para que se encontre a rota da inovação. Uma das formas de questionamento mais produtiva que já experimentei é a de buscar entender o "por que" das coisas, tal como minha filha de 3 anos sabe fazer melhor do que eu. Equipes que questionam e procuram entender a razão por trás de suas atividades produzem resultados superiores. Com questionamento aqui não defendo que as pessoas devem sempre compreender e concordar com as razões que as levam a realizar determinadas atividades. Isso seria tentar instituir uma democracia corporativa, algo que poderia ser visto como utópico na grande maioria das organizações. O que eu defendo é que as pessoas busquem sempre entender a razão que motiva a realização de sua atividade. Com isso ela poderá sempre aprimorar seu trabalho para ir de encontro às expectativas do real propósito dele (mesmo que não concorde com ele). Por exemplo, eu já vi gestores solicitando aos seus funcionários trabalhos com o seguinte descritivo via e-mail: "realize uma apresentação sobre o produto xyz". Neste exemplo o gestor falhou na comunicação por simplesmente não explicar a razão pela qual ele precisa desta apresentação, além do que o canal e-mail não é o ideal para este tipo de solicitação. No caso deste exemplo o que normalmente ocorre é a seguinte cadeia de eventos:

Gestor solicita apresentação.
Funcionário realiza o trabalho.
Gestor recebe o trabalho.
Gestor não gosta do trabalho e solicita revisão.

Os passos de 2 a 4 se repetem então de maneira indefinida até que se chegue ao propósito ou até que o tempo se esgote.

Como resultado desta dinâmica, cada um dos dois (gestor e funcionário) passa a ter sentimentos distintos:

Gestor: rotula o funcionário como alguém de mau desempenho e que não entende sua visão.
Funcionário: sente que o gestor é muito exigente e que ele nunca ficará contente com nada que ele faça. Isso passa a gerar um sentimento de ansiedade em cada nova tarefa recebida, muitas vezes num círculo vicioso.

Quem não está fazendo o certo neste exemplo? Eu creio que ambos! Normalmente as pessoas tendem a culpar o gestor por não ter explicado corretamente ao funcionário o que pretendia, o que é perfeitamente justo. Mas, se o funcionário não estava em posse das informações necessárias para realizar um bom trabalho, por que não fez um conjunto de questões para guiar melhor suas atividades? Vergonha, receio, orgulho? Seja qual for a resposta, o fato é que o trabalho realizado não foi bom, e achar o melhor culpado não muda o resultado da equação. Como seria outra dinâmica para esta solicitação de trabalho? Veja se este exemplo pode tornar o resultado melhor:

Gestor chama funcionário e lhe solicita uma apresentação para o produto xyz e lhe informa os seguintes aspectos:

A apresentação será para um público-alvo executivo.

A audiência vem de um segmento de negócio que não conhece nosso produto.

Precisamos vender nosso produto à audiência explorando os pontos a e b.

É necessário que a plateia compreenda bem como nosso produto difere destes dois concorrentes particulares que estão na disputa.

Funcionário compreende os pontos e faz alguns questionamentos:

Existe um prazo limite para termos a apresentação?

A audiência já conhece dos produtos concorrentes?

Como a audiência nos percebe hoje?

Se tivesse que escolher uma marca a deixar nesta audiência, qual seria ela?

Gestor recebe o trabalho.
Gestor elogia o trabalho e solicita últimos ajustes.
Trabalho finalizado.

Como resultado desta dinâmica, cada um dos dois (gestor e funcionário) passa a ter sentimentos muito parecidos:

Gestor: percebe no funcionário uma pessoa de espírito crítico que chama sua atenção a aspectos que ele não viu numa primeira vez (funcionário complementa o gestor).
Funcionário: Produz um bom resultado sabendo exatamente o impacto que seu trabalho pode trazer, comprometendo-se em fazer o melhor.

E, por fim, ambos saem da experiência sabendo mais do que sabiam antes do processo, pois houve uma efetiva troca de conhecimento e reflexões. Na próxima atividade que fizerem juntos o resultado será superior, provavelmente entrando num círculo virtuoso. E é nesse tipo de dinâmica que boa parte das inovações surge. Quando pessoas questionam, buscam entender e não atuam simplesmente como engrenagens numa grande máquina corporativa, novas abordagens ou paradigmas surgem para atender a insatisfação daqueles que compreendem o seu ambiente, mas não se satisfazem com ele.

Alguns leitores vão argumentar que possuem gestores que não abrem margem para este tipo de relação. Para esses eu faço uma provocação: você já tentou? Já mostrou a ele que você produz melhor e mais rápido quando detém toda a informação necessária para o seu trabalho? O caminho mais fácil é o de se colocar na posição de vítima, culpando o gestor ou o ambiente pela falta de diálogo ou abertura. Meu conselho: não faça isso, o ambiente pode até ter sua parcela de culpa, mas a responsabilidade sobre os resultados produzidos ao longo da sua carreira é exclusivamente sua, e é por esses resultados que você ficará marcado. Você acha que numa entrevista de emprego algum entrevistador vai realmente acreditar que o problema dos seus maus resultados era o seu gestor?

Para os gestores uma mensagem um pouco diferente: você já pensou como poderia melhorar seus resultados se gastasse alguns minutos a mais para explicar as atividades que delega? Se alguém do teu time sucessivamente entrega resultados diferentes do que você esperava, será que o problema não pode ser contigo?

Um hábito que eu incorporei a minha rotina quando alguém da equipe vem me falar algo é sempre questionar a razão. Se o cliente solicitou algo, eu imediatamente pergunto ao portador da mensagem: por que ele solicitou isso? Se a pessoa antes não sabia, passará a saber e, com essa informação, atuará melhor para atender ao cliente, pois agora entende o propósito. Além disso, esse constante questionamento que faço estimula uma cultura de entender o que há por detrás de cada entrega, tarefa ou compromisso. As pessoas já sabem que eu vou fazer essa "incômoda" pergunta, por isso se prepararam para ela. Depois de um tempo nem preciso mais fazer a pergunta, pois entender sempre o propósito das coisas passou a fazer parte da cultura. Não é fácil, não é simples, mas vale muito a pena pelos resultados superiores que você poderá entregar. Inclusive eu acredito que a cultura do questionamento seja uma pré-condição para inovar.

A grande mensagem que eu queria passar com este post é: você já sabe como fazer, você já fez quando era criança, então nunca pare de questionar. Ser ou não apenas uma engrenagem da máquina corporativa depende muito mais de você do que de qualquer outra coisa. A inovação não surge normalmente de grandes ideias que as pessoas têm de repente, ela surge de pessoas que questionam, entendem e não se conformam em fazer algo de um jeito se há outra forma melhor de fazê-lo.