Por que grandes empresas têm dificuldades para inovar?

Embora esteja longe de ser uma regra, é bastante comum observarmos grandes empresas enfrentando dificuldades para inovar e garantir a sustentabilidade do seu negócio. Talvez por ironia do destino, a maioria destas organizações deve sua grandiosidade à inovação realizada em algum momento no passado. 

RIM 900 - Primeiro e inovador pager criado pela RIM em 1996

Um caso recente de grande visibilidade é o da RIM (dona da BlackBerry). Fundada em 1984 a RIM criou um grande número de patentes e chegou a valer USD 67 bilhões em 2007 se transformando na empresa mais valiosa do Canadá. 
Desde 2007 muita coisa mudou e o iPhone, Androids, etc transformaram a indústria de smartphones. Hoje a RIM (que mudou de nome para BlackBerry) é avaliada em menos de USD 5 bilhões e busca desesperadamente por uma solução.

Como uma empresa tão grande e inovadora pode ruir em tão pouco tempo?

Um interessante estudo realizado pela Standard & Poors mediu o tempo médio que uma determinada empresa permanece dentro do índice S&P 500. Em outras palavras, por quanto tempo uma empresa que se tornou grande permanece grande? 

Tempo médio de permanência no índice S&P 500

O resultado mostra que esse tempo que já foi de 61 anos em 1958 hoje está em 18 anos. Ou seja, se uma empresa entrar hoje no clube das grandes, é provável que permaneça lá apenas até completar 18 anos. 
Embora não se tenha uma única razão para esta mudança, é fato que a revolução tecnológica das últimas décadas tem contribuído para que se criem novas grandes empresas, mas também para que grandes empresas sejam reduzidas a pó. O movimento em si não é novo, mas o ritmo da mudança tem assustado. Afinal de contas , ninguém diria há 15 anos que hoje Google, Amazon, Facebook entre outras seriam das empresas mais valiosas do mundo. Mas não apenas de novatas vive o mundo das grandes empresa, há excelentes exemplos de corporações centenárias, que permanecem relevantes mesmo após décadas  ou séculos de liderança tais como DuPont (1802), CitiGroup (1812) ou General Eletric (1892). E o que essas grandes anciãs e suas novatas companheiras têm em comum? Todas inovam, não apenas no discurso, mas inovam e muito na prática do dia a dia. Eu acabo por admirar muito mais as "velhas" inovadoras porque eu entendo que é muito mais complexo para uma grande e antiga empresa inovar, do que para uma leve e nova startup. 

Mas afinal, qual é a dificuldade? Uma grande empresa possui músculo financeiro, produtos e clientes, mas por que boa parte delas não consegue inovar de forma a manter e ampliar sua posição? Se você perguntar a alguém da gestão de uma empresa destas se inovação é importante vai receber um sonoro SIM como resposta e que eles investem milhões em inovação, que inclusive criaram uma área apenas para inovar, etc. O problema é que a prática teima em afirmar o contrário. 

A seguir eu listo alguns dos motivos que mais observei no dia a dia de grandes empresas que sufocam a inovação. 

Excesso de processos

Grandes empresas precisam de bons processos, não resta dúvida sobre isso. Ocorre que algumas exageram na mão e acabam por colocar a burocracia a frente dos objetivos estratégicos. 

Geralmente quanto mais o tempo passa, mais processos e controles são criados, mais tempo é dispendido para cumprir o rigor dos procedimentos e menos para criar valor ao negócio. Com o tempo, as pessoas acostumam-se ao grande volume de burocracia e deixam de questioná-la, tornando-se engrenagens da grande máquina. Quem não viu uma situação em que um erro é cometido e cuja solução dada pela organização é a criação de um novo processo para evitá-lo?

Eu acredito que essas empresas devem rever seus processos periodicamente com o intuito de reduzi-los, e não aumentá-los como é a regra. A questão fundamental para cada processo criado ou analisado deve ser: que valor este processo agrega para o meu negócio? Se for difícil encontrar uma resposta convincente talvez seja hora de eliminar ou rever este processo. 
Estimular uma cultura em que as pessoas possam questionar o processo é fundamental, só assim elas poderão exercitar sua inquietação, ingrediente essencial para a inovação. 

Tamanho

É muito mais difícil mudar a rota de um transatlântico do que de uma lancha. Novas e pequenas empresas sempre tem a vantagem de serem leves, de poder mudar sua estratégia e posicionamento sem grandes consequências, mas uma grande empresa não pode se dar a este luxo. Por exemplo, se uma empresa atua com um produto para a classe A e agora resolve vender um novo produto para a classe D, como seus clientes originais iriam reagir? Será que esse movimento não pode sufocar o seu caixa, pois ela vai perder clientes de um lado talvez numa velocidade superior ao que vai ganhar do outro. Por isso grandes empresas fazem movimentos muito calculados, às vezes até com certa lentidão quando visto de fora. Obviamente que há inúmeros casos de sucesso de grandes empresas que, apesar do tamanho, são extremamente inovadoras. Uma técnica em que acredito bastante para ultrapassar este problema  é a criação de spin-offs. Uma spin-off é uma operação independente criada a partir da empresa mãe para atuar num novo segmento, com um novo produto ou novo posicionamento. A spin-off tem a vantagem de ser leve, ao mesmo tempo em que dispõe de capital financeiro oriundo da empresa mãe. 

Pressões de curto prazo

Em algumas companhias, em especial nas de capital aberto, o CEO e o corpo diretor são extremamente pressionados por ganhos no curto prazo. Neste cenário qual seria a decisão de um executivo quando colocado diante do seguinte dilema: apostar numa inovação que pode trazer (ou não) resultados em 10 anos ou investir todas as fichas em produtos que já possui para entregar o resultado financeiro do próximo trimestre? O executivo é um ser humano e vai tomar a decisão que lhe garanta sobrevivência, afinal ele nem faz ideia de onde estará daqui a 10 anos. Isso ocorre em inúmeras empresas de capital aberto, algumas até resolvem fechar seu capital para poder se reposicionar, como foi o caso recente da Dell. 

Claro que fechar o capital não é uma saída possível para todas, mas cabe ao conselho da empresa colocar metas que estimulem a inovação e a sustentabilidade do negócio em longo prazo. Essas metas podem ser desde reduzir a participação na receita de um produto já em sua maturidade, bem como estipular alvos para o lançamento de novos produtos que contribuam com uma certa parcela da receita ou de clientes. Essas metas devem "forçar" o corpo diretivo a manter os olhos no longo prazo enquanto entrega os resultados imediatos. 

Política

Gostemos ou não, em grandes empresas investimos muito tempo fazendo política. A política pode funcionar tanto para o bem, quanto para o mal. Em algumas companhias pessoas tendem a evitar se expor, se arriscar, pois não sabem exatamente o que seus pares e interlocutores farão para ajudar ou atrapalhar seus objetivos. Esse ambiente onde todos atuam com extrema cautela é péssimo para uma empresa que deseja inovar. Afinal de contas, não existe inovação sem uma boa dose de ousadia. 

As companhias podem atuar para compreender o ambiente existente dentro da empresa através de ferramentas simples como pesquisas internas, avaliações 360 graus e metas cruzadas, de forma que as pessoas sejam levadas a colaborar umas com as outras.   

Cultura 

Talvez um dos itens mais difíceis de se alterar, a cultura é formada numa empresa por anos, tornando-se quase que um código de conduta que todos seguem, sem sequer se dar conta. A organização que deseja inovar deve promover uma cultura onde o erro seja aceito, sem ser tolerado. Isso significa que o erro é esperado, mas a sua ocorrência deve ser seguida de um aprendizado. As pessoas devem ser motivadas a tentar, mesmo que falhem, e suas falhas não podem ser alvo de punições ou achincalhamentos. O mais importante é observar no erro uma forma de aprender para realimentar o processo de inovação. Não por acaso empresas que promovem caça as bruxas na ocorrência de problemas raramente se destacam por sua inovação, embora em muitos casos sejam excelentes sob a ótica operacional. 

Criação do departamento de inovação

Esse é a atitude mais comum daquelas empresas que descobrem que é preciso inovar: vamos criar um departamento para isso! Eu acredito que esse é o primeiro erro. Não tenho nada contra existir esse departamento, mas não aceito a ideia de que a inovação vai ocorrer apenas num grupo de seletos profissionais que foram especialmente preparados para inovar. A inovação deve estar na cultura de toda a organização e próxima das pessoas que atuam junto aos clientes, no dia a dia.

O departamento de inovação pode fazer um excelente trabalho promovendo processos e técnicas para que toda a organização possa inovar, seja através de ferramentas tradicionais como caixas de idéias, ou até mesmo patrocinando políticas de estímulo à criação de novos produtos. Eu acredito que toda grande empresa deve ter um departamento destes, mas sua função não deve ser inovar, mas garantir que o resto da organização tenha condições para o fazer. 

Conclusão

É por estas e outras razões que entendo que inovar numa grande e já consolidada empresa é um enorme desafio. O problema é que muitas destas companhias não estão preparadas para enfrentá-lo e, não havendo uma mudança de curso, o mercado tratará de mostrar o problema de uma forma cada vez mais rápida. 

Quer crescer? Torne-se substituível!

Acredito que muitos já conheceram aquele profissional exemplar que entrega tudo com extrema qualidade, controla e gere bem sua equipe, é querido por muitos, consegue motivar e unir o grupo, mas que, por alguma razão, nunca é promovido para posições mais executivas. Em geral este profissional (e muitos a volta) sente-se injustiçado ao assistir a promoção de colegas que possuem um desempenho inferior ao seu na execução de demandas semelhantes.

Supondo que na empresa em que ele se encontra as promoções são realizadas por meritocracia e não por "questões políticas", o que será que ele está fazendo de errado?

Na maioria dos casos em que eu assisti esse profissional é super-requisitado e está envolvido em grande parte das decisões operacionais da empresa. É aquela pessoa que quando entra de férias faz uma falta imensa ao grupo e precisa ser contatado mesmo quando ausente para dar uma opinião ou fornecer alguma informação que só ele possui. Trata-se daquela pessoa praticamente insubstituível e que de alguma forma tem orgulho disso. É exatamente aqui que está o problema, a meu ver:

Como a organização vai promover uma pessoa que fará muita falta em sua função atual?

Como ele se comportará quando numa posição executiva, com uma equipe muito maior para gerir e controlar se tem a tendência a centralizar informação e decisões? É preciso lembrar que a empresa não paga um gestor para concentrar informações ou decisões, mas para ser responsável por elas e desenvolver um processo de forma que seu time tenha autonomia na execução do dia a dia e, além disso, que existam substitutos à altura quando este gestor se ausentar. Em resumo: o bom gestor é aquele que pode sim ser substituído, exatamente porque ele próprio preparou o terreno para sua substituição. 

Eu sugiro um teste muito simples para um gestor entender se ele pode ou não ser promovido: suma por uns tempos (férias, outros projetos, etc). Se ninguém sentir a sua falta, você está num bom caminho. O trabalho que uma empresa espera de um gestor é dotar sua equipe de independência e autonomia para a execução dos trabalhos, tudo é claro pautado por bons processos que garantam que os temas que merecem atenção especial sejam tratados no nível correto. Se a sua equipe consegue trabalhar com independência e precisa de você apenas em situações pontuais para tomada de decisão, meus parabéns, você está no caminho. Agora, se por outro lado, seu time constantemente recorre a você para esclarecer dúvidas, confirmar decisões, solicitar orientações, sinto muito, mas você ainda não pode ser promovido, afinal quem faria o seu trabalho atual? Você falhou em dois aspectos principais:

1. Você tornou sua equipe dependente de você
2. Você não criou um substituto

E o que fazer? Trabalhe todo dia buscando reduzir o nível relação que você possui com o dia a dia da equipe, oferecendo maior autonomia para o time e estimulando uma cultura de responsabilidade em cada um, demonstrando que você confia nas decisões de cada membro. Haverá dificuldades no início, algumas pessoas podem tomar decisões equivocadas e você será obrigado a intervir, mas sempre faça isso de uma maneira positiva, caso contrário o comportamento do teu liderado irá regredir para a antiga cultura do "valide tudo com o chefe antes". Depois de muito estimular este comportamento você perceberá que seus dias estão ficando mais leves, com menor demanda da equipe e mais tempo para dedicar às questões comerciais e estratégicas da companhia. Não esqueça também de elencar uma ou duas pessoas que são seus futuros substitutos, essas pessoas precisam ser preparadas para assumir suas responsabilidades no futuro e isso envolve conhecimento sobre o trabalho em si, bem como comportamento de gestor. 

Agora sim, enfim, você está pronto para alçar voos mais altos, pois cumpriu a sua missão em seu posto original: dotou sua equipe de processo, conhecimento e autonomia para a execução dos trabalhos. Você enfim, tornou-se substituível e está pronto para crescer!

E o que tudo isso tem a ver com inovação? Simplesmente tudo, pois a inovação dificilmente floresce num ambiente onde a estrutura de decisões é centralizada e o conhecimento limitado a um pequeno conjunto de pessoas. Não por acaso uma empresa inovadora geralmente possui excelentes gestores.